Conoce a través de estos 4 elementos la información que pueden entregarte los Benchmark.

¿Qué tienen en común estos 4 productos? Que vamos a viajar con ellos por el proceso del Benchmark. Traduciremos números a información con el objetivo de aplicar la inteligencia “del dato” a la toma de decisiones. La herramienta para realizar este viaje por el conocimiento es el Benchmark. La referencia que vamos a tomar de partida es la de la cadena de supermercados Tesco que utilizó un elemento en principio puede parecer ajeno a lo que sucede en el interior de sus tiendas: la meteorología.

También es verdad que esto de pensar en términos de si llueve o está despejado, es un rasgo muy “British”. Casi tanto como la costumbre de los países mediterráneos de quedar para tomar algo. Como sucede con la práctica totalidad de los puntos de venta que han de gestionar el stock de manera eficiente, los de Tesco tienen un programa que les permite analizar la rotación de sus productos. Al cruzar los datos de las ventas con los de la meteorología, encontraron una serie de patrones: cuando el termómetro subía de los 18º las ventas de carne para hamburguesas se disparaba un 300%. Con la lechuga pasaba algo similar. Excepto que tan sólo aumentaba su demanda en un 50%. Con el helado el descubrimiento fue del todo desconcertante. Donde más se vende no es en las zonas más calurosas de la ciudad, sino en las que sufren temperaturas por debajo de la media.

De vuelta al continente y más en concreto a los países mediterráneos, nos encontramos con otra historia que nos pone de manifiesto la importancia de los Benchmark. En este caso tiene que ver con lo de “salir a tomar algo”.

De un tiempo a esta parte, ese “algo” va irremediablemente ligado a una combinación de dos bebidas: una cuarta parte es ginebra y las otras tres partes son tónica. Sí, me refiero al boom del gin tonic. Lo curioso de este fenómeno es que es un mercado que ha crecido en su segmento Premium. De ahí que, en las estanterías de los bares, la exposición de botellas de ginebra (así como su oferta en la carta) ha pasado ha ser todo un espectáculo. Las marcas de agua tónica vieron la oportunidad prácticamente al vuelo. Bueno, esto no es del todo cierto. Una de ellas (Fevertree) se posicionó rápidamente. A la “tónica de toda la vida” (Schweppes) le pilló de sorpresa. Aun así, su conocimiento y su capacidad de distribución aceleraron su capacidad de respuesta.

Aquí es donde entraría el papel del Benchmark. Si sólo utilizáramos estos datos (los de las hamburguesas, lechugas y helado, además de los del gin tonic) para convertirlos en información llegaríamos a conclusiones de negocio que nos podrían dejar en un “agujero seco”. Para convertirlos en “inteligencia” para la toma de decisiones necesitaríamos levantar la mirada para tener en cuenta los hábitos del cliente y los puntos de venta.

En el caso de las hamburguesas, los de Tesco lo tienen fácil. Los puntos de venta son propios y los clientes tienen una alta fidelización. Tan solo necesitan que en UK haga buen tiempo. En el caso de los gin tonic, cualquier emprendedor avispado que analizara los datos de crecimiento del consumo de ginebra Premium (crecerá del 2% al 8%), vería que hay una oportunidad clarísima para sacar al mercado una tónica de alta gama que compita con las únicas que hay en le mercado. Si lo hiciera, sin tener en cuenta la realidad del mercado y midiera la calidad de la oportunidad, vería que podría estar del todo equivocado.

Un bar tiene una capacidad media máxima para mostrara mostrar 10 botellas de ginebra diferentes. Para mostrar tónica, muy rara vez tienen más de dos sitios. A esto hay que sumarle que los países donde el consumo de ginebra ha alcanzado su madurez, tienen una única marca para consumo estándar y un máximo de dos en la gama Premium. Este tipo de conocimiento sobre “lo que puede salir bien y lo que puede salir mal” solo se adquiere cuando en nuestro proceso de análisis de datos no sólo nos concentramos en “el dato” sino que lo procesamos con el objetivo de medir la calidad. Ya se trate de hacer un análisis de la competencia, uno de procesos de trabajo, como de funcionalidades.

Porque, como explica R.Rigobon:

Los datos son como los criminales: puedes hacerlos confesar pero no siempre te van a dar la información que tú quieres”.

LOLA PARDO